训练情感强度,突破管理瓶颈

Tina原先是一位优秀的销售,她以前的公司B公司是我们的?#31361;В?#22905;曾经和我有过接触,一直保持着联系。在B公司她只带过2个实习生,随着资历日深,T一直想挑战管理职位,但由于B公司是比较成熟的外企,一直没有空?#20445;?#21435;年她跳槽到G公司担任经理,G公司很重视她,让她带一个五人的团队。G公司在成长阶段,人员招聘困难,T也不负重望,原先B公司的老同事S主动跟随过来,S和T感情好也佩服T,从原先平级到新公司向T汇报也说没有问题。

上个月T打电话给我说带的团队中有核心人员提出离职,听得出她很纠结,一问原来是S要走了,她说其实这个人要离职是春节前就有端倪了,她本人也已经说有准备,因为S的工作并不尽如人意,T也并不满意,一直在互相调整。但真的到了S提出辞职,T仍然非常难过,T对我?#25285;?/p>

“其实员工的离职对于我并不是无法处理,但是内心还是非常难受。因为?#20197;?#31649;理中,还总是会对每个人加入感情;这样的突然变化,我挺伤心的。从理智上看,这是必然的,但是感情上的伤感真的很痛苦,很难接受。尤其是S,我觉得她是冲着我才来G公司的,我们私交本来也很好,我对她一直有责任感,但是她的业绩一直很差,其它人也受影响,团队一直不稳定,?#31995;较?#22312;现在团队人?#27604;?#36208;光了,我也不知道怎么办”其实这是一种很普遍的现象。“慈不掌兵”网上泛行,无论有多少诟病,终也是得到很多共鸣。

她也问我,是不是她特别软弱,她现在比以前辛苦还没以前拿得多,怎么能渡过这一关,而且她还参加了很多次培训,一直希望提高领导力,还去测过MBTI。根据MBTI的理论,F型即情感型的人天性情感丰富,情感强度就比?#20808;酰?#20250;更纠结一些。听得出,她也在怀疑自己了。

这其实是作为一个leader最重要的一个瓶颈,作为leader,最重要的工作莫过于建立高效的团队,把不合适的人开掉,留住合适的人,实现组织要求的绩效了。但这事说起来容易做起来难,人是那么难招,如果开掉了,招不到更好的呢?更如果,这个不合适的人是你最好的朋友呢?还有,你也在怀疑是不是因为你能力不够而不是对方的问题呢?前一段时间网上还流传着一个优秀的管理应该有“?#27604;?#22914;麻”的经历,正是因为难做,才会用这么可怕的词,这中间有过多少挣扎啊。

面对绩效不理想,或是文化不匹配的员工,及时止损,及时Fire掉不合适的团队成?#20445;?#26159;非常不易的,有多少人能淡定只按理智做事?让一个团队成员离开,和有人主动离开,都有可能是leader不想面对却不得不面对的,没有人天生?#19981;秙ay no,人都是有感情的,人人都希望付出感情有对等的回报,喜聚不喜散是人之常情。

而?#20197;?#26159;初级的管理者越难面对这样的局面,我经常会听到看到有些优秀的业务人才?#35789;?#32456;成不了优秀的管理人?#20445;?#27809;法带人,或者不愿意带人,原因往往不外乎,付出大于回报,费尽心思,好不容易招来人,带出来了,人又走了。绩效特别好的,特别难管,业绩不好的,又拖后腿。最后总结管理自己比管理别人容易多了,带人费力而且效果不如自己做,这也是很多小团队很难做大的常态。

这世上最?#35757;?#20107;就是把自己的思想放到别人脑袋里,把别人的钱放到自己口袋里了。越是带小团队,越是基层工作,Leader越难处理这种事件,因为越是团?#26377;。琇eader也是选拔于基层,本身易理解基层的甘苦,和团队成员接触多,朝夕相处,感情放得深入,就越容易形成小文化。等到了带大团队,一方面,经历的多了,磨炼了感情强度,大团队有层级的可能性较大,即使没有职务层级,也可能有年龄层级或资历层级了,直接面对自己的人员相对成熟,情感分散了,会更容易接受些。小团队时有感情往往用过程代替结果,迟迟下不了“杀心”.不能及时止损。

但实际上主动去调整比双方都在慢性自杀强很多。

记得我第一次主动Fire员工,还是在前公司。曾经是一位关系很好的工作伙伴,还是我的校友和朋友,我因为他而入行,在同级别时我们一直非常亲密,当我是新人时他关照我?#32423;啵?#22312;我慢慢管理团队后,向?#19968;?#25253;,也和我非常接近,我一直对他心存感激。但是这样一个好人业绩一直没有进步,从优良到?#25509;梗?#32463;常报怨,任何工作不进则退,团队要发展新人,作为一个老员工,对小团队的文化不?#21152;?#21709;力是显而?#20934;?#30340;最大的?#20064;?#25105;们多次沟通无果,我清楚再这样拖下去,?#19968;?#20197;他为自?#21644;?#19981;成绩效的借口,无法再带领团队完成组织要求的绩效,也会变得怨天尤人,我意识到“他”已经变成了我的问题,我必须解决。仔细考虑后,?#19968;?#26159;做了以下的几件事:

1,开诚不公的和他谈我的感受

想要继续保持私人关系,必须互相理解,如果已经对员工的感受非常不好,那回避是最差的应对。?#19968;?#28165;楚记得第一次对他?#25285;?#20182;的业绩很差时心里像打鼓,但说出后,鼓声突然停了,因为我知道我说的是我们都知道的事实。

2,谈团队的发展和他的作用

坦诚的交流对团队的设想,公司对我的期望,?#20197;?#32463;对他的期望及目前他起的作用给团队带的不好影响。

3,他是资?#36766;?#32570;还是动力欠缺

一个人完不成任务是两方面的因素,一是资?#36766;啡保?#19968;是动力欠缺。能力欠缺只是表像。他在这个行业算是资深,?#36127;?#21508;个环节都比较熟悉,但是经验在现在日新月异的时代知识已经老化,?#24378;?#20197;继续他个人的风格,但团?#26377;?#26379;友已经失去了他成长时遇到的时机,需要更规范高效的引领,他已经没法迅速调整。资?#36766;?#32570;我已经尽我的全力给了我能给的帮助,我们都明白不可能再有更多的资源了。

4,动力欠缺为什么改进不了

个人的惰性和性格特点决定了他不是非常进取的人,家庭特点(孩?#26377;。?#33258;己本人又乐在家庭)在现阶?#25105;?#32463;很难为成长的团队伙伴提供榜样。

?#25285;?#20182;个人的发展和团队的发展?#36739;?/h4>

他的家庭生活压力和个人能力在公司目前的平台上已经遇到瓶颈,不可能会有大的突破,那这样换个环境可能会更好。他的收入在现有的情况下不会有任何提升,很可能会面临降低的风险。我无法向公司交待,不可能再护着他。

在交流过程中,他坦言他自己也清楚自己的状况,但他认为公司有不少问题,他自己最近也有些特殊情况,他认为他已经尽力了,不过理解我的处?#24120;?#34429;然我这样当头棒?#28982;?#26159;让他有些难以接受,他愿意离开公司。我心里明白,他并没有认识到他的问题,但我们都没有时间了。

我看着他孤单的离开,忍不住妇人之仁的想他后面不知道会多久才能找到新工作,家庭会不会有变动,生活会不会受影响,?#19968;?#33021;为他做什么。心里也清楚我失去了这个朋友,还有可能在我们共同的朋友圈里?#36824;?#30149;,我遗憾但不后悔。自此之后,我终于明白,“强关系不合作”是非常有道理的,如果合作,大家就应该双方都有更职业化的态度,将感情和工作上的绩效分开处理。

如果?#24378;?#38500;业绩不好的员工是主动行为,会有感情愧疚,那被手下优秀员工离职,被动的接受,感情上很容易会有被抛弃感,觉得是自己领导力不够,与其说对工作的伤害不如说对感情的伤害。

每年各团队都会有一些业绩好的员工因为这样那样的原因也会离开,有时出现甚至是初级管理者因为自己下属的离开,情感上没有准?#36127;茫?#33258;己也失去信心离职的情况,其实有些分离真的不是愿意看到的,想留的人留不住对每个leader都是个打击。

实际上客观的看每个人在人生不同的阶?#25105;?#27714;会不一样,根据舒伯的职业生涯理论,一段职涯分为:成长,探索,建立,维持,衰退阶段,在职业生涯不同阶段有不同的表现是很正常的,Ta也许是因为你的因素,也许不是,但每个人离职都是因为现实和理想有了差距,你无法负责将现实?#33041;?#25104;他的理想时候,让大家体面的分手是你应该做的。生命中总有些人和你的缘分只是与你共行了一段旅程。

?#24049;?C.麦克斯维尔在《中层领导力》中提出的领导力分五层:

一,职位

二,人际关系

三,绩效

四,培养人才,复制

五,人格魅力

初级管理者往往在第二级上徘徊不前,因为个人绩效好而被提拔,但提拔?#20808;?#21518;反而无法达成团队考核所需绩效了,很难上升到三层领导力,如果想突破二层领导力,必须对事不对人,即全力以赴的把重点放在绩效上,重视产生绩效的行为,而不是把焦点放在人际关系的维护上。

一个成熟的管理者应该坦然面对下属不同的选择,把对Ta的培养看成曾经的共事,毕竟双方都有得到。更不能对自己失去信心,每个人的职?#30340;?#26631;都不一样,世上没有不散的宴席,要认识到管理者在职场上不是来交朋?#35757;摹?#19968;个领导者只有自身的绩效良好才能取得超越人际关系的影响力。

人生的路很长,正常的职位生涯有30多年,每个人在职场中总会遇到起伏,遇到你关心的物事人非的情况,有时候如何去对待是自我成长的关键。毕竟工作中最需要的是理性,小企业小团队最容易建立家庭式的感情,也是?#26377;?#20225;业小团队走大的桎梏。当个人的职业?#38750;?#21644;企业的发展阶段到了一定错位的时候,就真的到了分手的时候,分手在感情上总是不愿意面对的,但互相找更适合的团队伙伴才是成熟的表现。

?#27809;?#20276;更强大才是真正为他们好的方法,太感情用事,不能理性客观得对待业绩不好的员工是自身不成熟的体现。管理者要相信他们,人都是有潜力的,在一个环境里,他已经证明不会或者很难让他在这儿成功了,何必大?#20063;?#29702;性一点让彼此都寻找更合适的伙伴,更合适的环境

愿初级管理者都和T一样越来越能接受这种分离,从中吸取教训,不断成长,把团队管得更好,以绩效为导向。让团队的伙伴们职场旅途愉悦,收获满满。即使没能一直走下去的,也互相珍惜这段情谊。

忍受分离也许是每个管理者必需付出的代价。好的管理者一定要训练自己的情感强度。

 


Joyce Jing

General Manager – ZW HR Consulting

本文作者景红,近20年HR从业者,专栏作家,亚洲知名猎头公司仲望咨询总经理, linkedin签约作者
景红空间是专注职场和成长的原创公众号,?#38431;?#26379;友们交流投稿。微信号:JinghongJoyce, 微博:Joyce-景红,?#38431;?#20851;注转发,转发请联系本人,标明作者及出处。

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